Il passaggio dalla competenza tecnica alla governance dell’innovazione, raccontato da un BIM Manager che ha portato un piano triennale dal cantiere al Consiglio di Amministrazione.
Alessandro Picuno ha già visto una tecnologia cambiare il proprio settore.
Più di dieci anni fa, appena uscito dall’università, aveva intuito che il passaggio dal CAD al BIM non sarebbe stato un semplice aggiornamento degli strumenti. Sarebbe cambiato il modo di progettare, coordinare le informazioni e gestire le commesse.
Si è specializzato. Ha costruito competenze, procedure e un ruolo riconosciuto.
Poi ha avuto di nuovo la stessa sensazione: il settore stava entrando in una fase nuova.
Il BIM non aveva perso valore. Stava diventando parte di un sistema più ampio, fatto di dati di cantiere, Digital Twin, piattaforme integrate, persone e decisioni.
A quel punto la domanda non era più soltanto come gestire bene il BIM. Era quale ruolo assumere nella trasformazione che gli stava crescendo intorno.
▶️ Guarda l’intervista ad Alessandro Picuno
In breve
- Il BIM può diventare la base per un ruolo più ampio, senza perdere la propria profondità tecnica.
- Governare l’innovazione non significa conoscere ogni tecnologia, ma saper collegare strumenti, processi, persone e priorità.
- Un progetto diventa aziendale quando entra nei luoghi decisionali e si lega alla strategia.
- La tecnologia si acquista. L’adozione va costruita.
Il BIM non si supera. Si allarga il campo
Il cambiamento descritto da Alessandro non riguarda la fine del BIM.
Riguarda il suo ingresso in un ecosistema più esteso. IBIMI buildingSMART Italia, capitolo italiano ufficiale di buildingSMART International, descrive il Digital Twin come un’evoluzione naturale del BIM: una replica digitale dinamica, aggiornata e collegata ai dati reali, utilizzabile per monitorare gli asset, simulare scenari e supportare decisioni.
Per chi lavora nel BIM, questo ampliamento apre un bivio professionale.
Si può continuare a presidiare in profondità modelli, flussi informativi e commesse. Oppure si può usare quella competenza come base per collegare sistemi diversi e contribuire alle decisioni che ne orientano l’adozione.
Alessandro ha scelto la seconda strada.
“Mi devo formare non tanto per sapere tutto, ma per poter gestire e guidare i processi di trasformazione.”
Questa frase contiene il passaggio decisivo.
Un Innovation Manager non deve diventare lo specialista di ogni tecnologia coinvolta. Deve capire dove quella tecnologia crea valore, con quali altre componenti deve dialogare e cosa serve perché entri davvero nel lavoro dell’organizzazione.
Da un piano verticale a un piano aziendale
Il cambio di prospettiva è diventato concreto quando Alessandro ha lavorato a un piano di innovazione triennale per la propria azienda.
Senza il percorso svolto, racconta, avrebbe probabilmente prodotto un piano verticale: tecnicamente solido, ma centrato soprattutto sul BIM.
Il piano finale aveva un perimetro diverso. Metteva insieme tecnologie, integrazione tra sistemi, riferimenti normativi, stakeholder, priorità, tempi e adozione interna.
Non conteneva solo più elementi. Rispondeva a domande diverse.
Un piano tecnico chiede: quale soluzione dobbiamo implementare?
Un piano di innovazione deve chiedere anche:
- perché intervenire ora;
- quali problemi affrontare per primi;
- chi deve essere coinvolto;
- come il progetto si collega alla direzione dell’azienda;
- quali condizioni servono perché venga adottato.
È questo il salto dalla competenza alla governance: non perdere profondità tecnica, ma collegarla al funzionamento dell’impresa.
Quando il piano entra in Consiglio di Amministrazione
Il piano non è rimasto nell’area tecnica.
Alessandro racconta di averlo presentato al Consiglio di Amministrazione mentre l’azienda stava definendo il piano industriale quinquennale. Il documento è stato approvato e collegato al piano industriale.
È il momento in cui l’innovazione cambia livello.
Non perché viene presentata in una sala più importante, ma perché deve reggere domande che vanno oltre la tecnologia:
- è una priorità per l’azienda?
- quali rischi affronta?
- quali investimenti richiede?
- chi ne risponde?
- come si collega agli obiettivi industriali?
Portare un progetto al CdA richiede una traduzione. La qualità tecnica resta necessaria, ma da sola non basta. Bisogna rendere comprensibili rilevanza, sostenibilità e impatto organizzativo.
Nel caso di Alessandro, il BIM non scompare dalla conversazione. Diventa una delle basi da cui costruire una direzione più ampia.
Comprare un drone è facile
La parte più utile dell’intervista arriva quando Alessandro smette di parlare di strumenti e parla dei colleghi.
Acquistare un drone o installare un software può richiedere una decisione. Cambiare un’abitudine costruita in venti o trent’anni richiede un lavoro quotidiano.
Alessandro lo chiama “stilicidio quotidiano”: goccia dopo goccia, mostrare alle persone che il nuovo approccio migliora il loro lavoro, non quello di chi sta guidando il progetto.
Questo sposta il baricentro dell’innovazione.
La domanda non è più soltanto se la soluzione funzioni. È se le persone abbiano un motivo concreto per usarla.
Servono casi circoscritti, vantaggi visibili e gradualità. Un cambiamento imposto troppo velocemente viene percepito come un’ingerenza. Un cambiamento che risolve un problema reale può iniziare a costruire fiducia.
Per Alessandro, proprio le competenze meno tecniche si sono rivelate decisive: comunicazione, ascolto delle resistenze, coinvolgimento e capacità di preparare il terreno.
Più una tecnologia entra nei processi reali, più il lavoro diventa umano.
Il ruolo cambia dopo che il lavoro è diventato sistema
Quando Alessandro è entrato in azienda, aveva un mandato preciso: rispondere alle richieste BIM delle commesse.
Negli anni ha costruito protocolli e procedure che hanno reso quel lavoro ordinario. L’ufficio non dipendeva più dal suo intervento su ogni passaggio.
Solo allora ha potuto liberare tempo per i progetti trasversali.
Nell’intervista descrive il passaggio da “risponditore automatico” delle richieste BIM a figura che fa da tramite per l’evoluzione strategica dell’azienda.
Non è solo un cambio di posizionamento. È una sequenza operativa precisa:
- padroneggiare il proprio dominio;
- trasformare il sapere personale in procedure;
- rendere il lavoro ripetibile anche senza il proprio intervento costante;
- usare lo spazio liberato per affrontare problemi più ampi.
L’ampliamento del ruolo non nasce quindi dall’abbandono della specializzazione. Nasce dal fatto di averla resa solida e trasferibile.
Il bivio non è tra BIM e innovazione
Non tutti i BIM Manager devono diventare Innovation Manager.
Alcuni sceglieranno di approfondire la gestione dei modelli, dei flussi informativi e delle commesse. Altri vorranno collegare il BIM a dati, sistemi, stakeholder e strategia aziendale.
Sono entrambe traiettorie legittime.
La seconda richiede competenze ulteriori: lettura del contesto organizzativo, gestione degli stakeholder, definizione delle priorità, comunicazione con la direzione e change management.
Ma non sostituisce la competenza tecnica. La usa come fondazione.
La domanda, quindi, non è se il BIM abbia ancora futuro.
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Da dove partire per innovare: le tre mosse di Alessandro
Verso la fine dell’intervista abbiamo posto ad Alessandro una domanda concreta: se un’impresa di costruzioni volesse iniziare a innovare senza disporre di un grande budget, da dove dovrebbe partire?
La sua risposta non comincia dalla tecnologia.
1. Mappare prima di decidere
La prima mossa è chiarire quattro elementi: chi siamo, dove siamo, con chi siamo e dove vogliamo andare.
Questa mappatura serve a definire obiettivi di breve, medio e lungo periodo. Permette anche di capire quali priorità affrontare e quali partner coinvolgere, dentro e fuori l’organizzazione.
Il budget arriva dopo. Prima bisogna evitare di investire in soluzioni scollegate da un problema e da una direzione.
2. Costruire uno storytelling che colleghi numeri e impatto
Per Alessandro, il dato da solo non basta a coinvolgere chi lavora nel progetto o chi deve approvarlo.
Dire che una tecnologia permette di aumentare il numero delle gare o ridurre un tempo di lavorazione è necessario, ma non sempre sufficiente. Serve mostrare cosa cambia nel lavoro delle persone e quale ricaduta produce l’opera nel contesto in cui viene realizzata.
Qui storytelling non significa rendere il progetto più attraente. Significa tradurre un risultato tecnico in un impatto comprensibile.
3. Scalare con gradualità
La terza mossa è stabilire le priorità e introdurre il cambiamento senza trattarlo come un’installazione tecnica.
Un nuovo software può essere attivato in poco tempo. Un nuovo modo di lavorare deve essere compreso, sperimentato e corretto. Se arriva tutto insieme, rischia di essere vissuto come un’invasione. Se parte da un problema concreto e produce un vantaggio visibile, può costruire fiducia.
Le tre mosse formano una sequenza precisa:
mappare il contesto → rendere comprensibile il valore → scalare senza forzare l’adozione.
È un approccio utile anche oltre il settore delle costruzioni, ma nasce dall’esperienza specifica raccontata da Alessandro.
Nel Master Innovation Manager Professional, Alessandro racconta di aver trovato strumenti e linguaggi utili a strutturare questo ampliamento. Il percorso non sostituisce la sua esperienza nel BIM e nelle costruzioni. Gli permette di metterla in relazione con un perimetro diverso.
Questa è la parte rilevante della sua storia: non ha lasciato indietro la specializzazione. Ha deciso cosa costruirci sopra.
Domande frequenti
Da dove dovrebbe partire un’azienda che vuole innovare?
Secondo Alessandro, il primo passo non è acquistare una tecnologia. Serve prima mappare il contesto — chi siamo, dove siamo, con chi siamo e dove vogliamo andare — per definire priorità e obiettivi. Il secondo passo è rendere comprensibile il valore del progetto, collegando i numeri all’impatto concreto. Il terzo è introdurre il cambiamento con gradualità, partendo da problemi reali e vantaggi visibili.
Si può iniziare a innovare anche con un budget limitato?
Sì, se il budget non viene disperso in strumenti scollegati da una direzione. Una mappatura iniziale permette di scegliere un problema prioritario, coinvolgere le persone necessarie e avviare un progetto circoscritto. L’obiettivo non è partire in grande, ma costruire una prima evidenza utile su cui scalare.
Il BIM Manager è anche un Innovation Manager?
No. Sono ruoli distinti. Un BIM Manager può però sviluppare competenze di integrazione, gestione dell’innovazione e change management per contribuire a progetti più trasversali.
Quali competenze servono oltre a quelle tecniche?
Dipende dal ruolo che si vuole costruire. Per partecipare a progetti di trasformazione diventano rilevanti gestione degli stakeholder, lettura strategica, system integration, comunicazione con la direzione e change management.
Come si porta un progetto BIM nei luoghi decisionali?
Collegandolo a una priorità aziendale. Chi decide deve poter valutare benefici, rischi, investimenti, responsabilità, tempi e condizioni di adozione, non soltanto le caratteristiche tecniche.
Un BIM Manager deve ampliare il proprio ruolo?
No. Approfondire la specializzazione e ampliare il proprio perimetro sono due scelte professionali diverse. Nessuna delle due è automaticamente superiore
